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新常态,茶企营销如何“破茧成蝶”

——访厦门同航管理咨询机构首席顾问毕晓军

日期:2015-06-02  作者:本报记者 刘 旸  来源:中华合作时报

厦门同航管理咨询机构首席顾问毕晓军。

    经济发展新常态下,中国茶企在市场阵痛中走入了营销困境,也迎来了发展机遇。在近期举办的北京茶叶企业创新发展峰会上,记者就此问题采访了厦门同航管理咨询机构首席顾问毕晓军,他从营销渠道转型方面剖析了厂商如何应对茶行业发展变革,建议茶企减掉旧有包袱轻装上阵,在困境中实现突围而“破茧成蝶”。

    意识转变:紧抓新常态发展

    毕晓军是茶行业里出名的实效营销模式订制专家,他自2006年先后服务于安溪铁观音集团、八马、九峰、山国饮艺、徽六、中茶、武夷星、品品香、黑茶园、高马二溪、曦瓜大红袍、海湾等多家知名茶企,对茶行业品类规划、区域拓展、连锁专卖体系标准化、多元渠道分销、大客户战略合作等有着多年咨询服务和实战操作经验。在茶行业里,不少人都称赞毕晓军谈的是实实在在的“干货”,从茶企的实效执行落地与营销服务收益角度出发。

    面对从业者抱怨茶产业近几年不景气的问题,毕晓军表示,中国茶产业发展前景是乐观的,已经迎来茶产值超过2000亿时代和年人均消费量1000克时代,但如何在新常态下突破传统模式是发展关键。他指出,中国茶产业正受到新常态有形之手与无形之手的调控:受到政策之手调控,茶产业的消费群体需求有所调整,政府送礼消费受限;受到消费之手调控,茶企曾依赖的企事业单位茶叶团购水平乏力;受到竞争之手调控,茶叶品类竞争加剧,单品消费被分流;受到监管之手调控,食品安全指数升级。新常态为茶产业带来了发展壁垒,也带来了转型挑战,如果哪个茶企能率先在行业里转型成功,也就能在市场中笑傲江湖。

    中国茶产业要如何在新常态下转型蜕变,而不是作茧自缚呢?毕晓军认为,要从以下几方面转型:一是转变目标人群,由中老年男性转至年轻人、女性、儿童,让茶叶产品适合不同群体;二是迎合消费需求,由商政礼品茶转至大众自饮茶、民生口粮茶,让茶叶产品走中低端路线;三是转变品类结构,由单一茶叶品类转至多品类,跨品类整合、多功能融合,如与茶旅结合提高产业附加值;四是转变推广模式,由广告、赞助转至自媒体传播、粉丝品鉴会,与消费群体一对一沟通交流;五是转变渠道类型,由批发、专卖转至分销、团购、电商,让线上、线下有效对接。中国茶产业可以借助新常态之手,将产业的泡沫挤掉,让茶企实现可持续发展。

    渠道转变:展开多元化布局

    新常态下,每个茶企既要埋头赶路,更要抬头看天,根据时势而变。毕晓军对此指出,茶企转型需要拓宽消费渠道,依托明星单品抢占细分市场的领导地位,支撑多元渠道布局。除去传统的茶城销售渠道,茶产业常规零售业态主要集中在品牌专卖店、茶业专业店(茶业超市、单体茶叶店、茶馆)、厂家直销中心、网上商店这四个渠道。而不同渠道模式决定了厂商之间的职能分工和利益分工。

    毕晓军认为,茶企开展多元化渠道布局要面对四重抉择,以规划适合现阶段的渠道合作模式。首先,要考虑谁来建渠道,自建渠道的运营风险低、财务风险高,合作渠道的运营风险高、财务风险低。其次,要考虑建多长的渠道,长渠道的分销面广、加价空间小,短渠道的分销层级受限、加价空间大。再者,要考虑建多宽的渠道,也就是每个层级的客户销售区域有多大。宽渠道的分销积极性高、分销盲点多,窄渠道的渠道冲突多、分销终端广。此外,还要考虑厂商如何分钱,当前利益方面,茶企看中的是销量、茶商看中的是利润,长远利益方面,茶企看中的是品牌、茶商看中的是终端。如何分钱,也是品牌商与渠道商长久合作的焦点。双方的合作条款设置在考验利益平衡艺术,包括合作目标设置、货品供应政策、市场支持政策与人员支持政策等方面。

    目前,不少茶企已经通过多元化的渠道拓展,创新茶营销模式。毕晓军向记者介绍了几个经典案例,茶业分销方面,海堤茶叶借助经销商在厦门、漳州和潮汕区域开展深度分销模式,譬如在厦门轮渡码头的一个饮料亭,也有销售其产品;茶业直供合作方面,平月茶业与铁路公司开启直供合作模式,在高铁列车上设立移动茶舍卖茶;茶业体验创新方面,大益茶庭融合外卖、展示、销售、品鉴、体验功能,走现代清新的装修风格,打造年轻人青睐的茶叶时尚品饮茶吧。

    渠道建设:发力分销与专卖

    对于中国茶产业,毕晓军认为不可能做快消品开展深度分销,茶叶的慢消特性决定了现阶段适合的分销模式是选择性分销,而非广泛性分销。茶产业链的分销环节运作要求,决定了茶业渠道商的不同职能定位和能力配置要求:制造商负责研发、采购和生产,经销商负责分销,零售商负责零售。经销商又可分为高效产品流通商、专职销售服务商、专业品牌运营商,其经销成功关键在于,高效产品流通商要具备订单处理能力、物流统筹能力、流通铺货能力;专职销售服务商要具备终端掌控能力、团队管理能力、终端服务能力;专业品牌运营商要具备品类经营能力、品牌推广能力、活动执行能力。因此,经销商具备什么样的能力,则考虑拓展对应的渠道。

    分销渠道方面,毕晓军强调,茶企与主力经销商规划分销客户合作模式,必须围绕七要素开展分工合作:合作条件——由厂家制定政策,经销商提建议;合作谈判——由厂家支援,经销商主导;合同签订——由厂家建档,经销商主导;费用支付——由厂家核查核销,经销商主导;物流配送、财务结算、门店运营都要由经销商来全权执行,尤其在门店运营方面,茶企要建立门店运营标准并开展日常核查,茶商要开展定期巡访和常态维护。

    除去分销渠道,专卖渠道也是茶企建设品牌的重要选择。毕晓军告诉记者,当前的茶企专卖渠道面临着客户群体小众化、产品定位高端化、消费需求礼品化、渠道业单一化、零售管理粗放化、品牌形象同质化的六大难题,因此,茶企要找对能够胜任专卖的销售人员、选准适合的货品、管好特定的卖场、粘牢适合的客户。此外,茶业专卖店盈利是目前最热门、最紧迫的话题,如何实现茶业专卖店盈利是每个品牌茶企必须迈过的门槛。茶业专卖店盈利需要三面出击——通过优化品类结构、优化品类结构、扩大坪效贡献、提升促销成效来增加销售收入,通过重视新品推广、强化折扣管理来提高毛利率,通过优化费用结构、提升库存周转、激励人效贡献、加快欠款回收来降低经营成本。

    毕晓军对茶企营销转型提出了自己的几点建议:打造明星产品;产品+渠道复合经营;自建的形象店、体验店奠定渠道根基;借助个体茶店、茶馆开展单品分销。他笑谈,新常态应该是茶企转型的助推剂,而茶企最终要做的就是为产品找准渠道、为渠道找好产品。

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